第15章 依次管理好人、产品和利润(1)

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我和最强悍的黑人哥们一起打拼,和最聪明的黑人哥们一起赚钱,

没时间听你们这些该死的黑人艺术家聒噪。

你最好闭嘴,把我惹急了可不是闹着玩儿的。

你们个个都是军中的公子少爷,只有我是黑人中士。

——美国说唱歌手杰西昂·特雷尔·泰勒《朝他们尖叫》

一旦我们把Opsware公司的股票价格推回到1美元以上,接下来,我们就要重组管理团队。我们有云计算服务管理团队,但现在我们是软件公司,需要软件管理团队。在企业型软件公司里,最重要的两个职位往往是销售主管和技术主管。一开始,我试着将Loudcloud公司负责专业服务的主管抽调出来担任销售主管,但效果并不好。于是,我打算另请高明。

为了更好地准备这次招聘,我决定在此期间亲自主管销售。我管理团队,召开销售预测会议,而且还独自负责Opsware的营收数据。历经艰辛后我才懂得,招聘主管时应该像科林·鲍威尔所指出的:重点看应聘者的能力,而不是看其是否毫无缺点。通过管理销售业务,我对公司究竟需要什么样的人才有了非常清晰的认识。我列了一份清单,开始着手为Opsware公司寻找具有适当技能和才干的销售主管。

面试了大概20多个人之后——其中没有一个人具备我所需要的那些能力——马克·克兰尼来到了我的面前。他并不是我期待中的人选,和人们脑海中销售主管干练、强硬的形象也相去甚远。首先,克兰尼身高中等,而大多数销售主管都身材高大。其次,他体型略方,身宽和身高几乎一样,但不是很胖。他这种身材根本穿不了现成的西服,只能穿量身定做的,即便这样,他穿着也显得有些别扭。

我看他的简历,最先引起我注意的是,他毕业于南犹他大学,而我从来没听说过这所大学。我们问他这是所什么样的学校,他回答说:“相当于犹他州南部的麻省理工学院。”这是他讲过的唯一一个笑话。克兰尼极其严肃,严肃得似乎连他自己都感觉浑身不自在,弄得我也十分难受。要是往常,这么令人难受的气氛会让我直接放弃这位面试者,但克兰尼所具有的那些能力正是我所需要的,对我们公司也至关重要,因此我愿意忽视他身上的所有缺点。我曾经认为,区分应聘者是否合格的一个面试技巧是,问一系列关于招聘、培训和管理销售代表的问题。这种提问一般是这样进行的:

本:你认为销售代表最重要的素质是什么?

应聘者:聪明、有进取心和竞争意识,知道如何处理复杂的交易,懂得如何管理团队。

本:在面试中,怎样才能测出他们是否具有这些素质呢?

应聘者:呃,我从自己认识的人当中选聘。

本:好吧,那你聘用他们以后,希望他们怎么做呢?

应聘者:我希望他们明白并遵守销售流程,充分了解产品,能准确做出销售预测……

本:请讲一下你以前为此设计的培训项目。

应聘者:呃……

紧接着,他们就会天花乱坠地胡编乱造起来。

克兰尼的简历和面试回答都让人无可挑剔,我接着问他有关销售人员培训的问题。我永远忘不了当时他脸上痛苦的表情,看起来好像要立即起身离开一样。这让我很吃惊,因为他此前的表现堪称完美。后来我才意识到,我让克兰尼讲述如何培训销售代表就像一个外行人让牛顿去解释物理定律一样可笑。怎么开场好呢?

经过了大约5分钟的沉默之后,克兰尼从自己包里拿出他以前设计的一份厚厚的培训手册。他说,他不可能在剩下的时间里解释清楚我想了解的销售人员培训方案,但如果我能再安排一次会面,他会详细解释将普通销售人员训练成销售精英的具体细节,这些销售精英熟知产品加工、产品销售的一整套销售流程。他还说,即使这些条件全部具备,一名成功的销售主管还必须能激发出团队的勇气。他的语气很像巴顿将军,我知道我找对了人。

不幸的是,其他人并不了解这一情况。各部门主管(有一个例外)和董事会成员都反对让马克·克兰尼出任销售主管。我问比尔·坎贝尔的看法,他说:“我可不会用卧轨自杀的方式阻止你聘用克兰尼。”显然,他并不赞成。大家反对克兰尼并非因为他能力不足,而是因为他身上缺点太多:毕业于名不见经传的南犹他大学,长得也不像一名销售主管。

然而,和他接触的时间越长,我就越认定他是我们销售主管的不二人选。在和他交谈的最初一小时之内,我学到的有关销售的知识比我6个月来亲自主管销售所学到的知识还要多。他甚至打电话给我讲解我们销售团队正在奋力争取的一些交易的细节,而这些交易,我自己的销售代表们似乎毫不知情,就好像他有个销售联邦调查局一样。